中小製造業の事業変革・ビジネスモデル変革・新製品開発を伴走・支援する『TECH-TOSHI』です。 

今回は、東京理科大学　MOTのゼミより、『インブランディング／競争強度』について、ご紹介します。

 　ポイントは、

『競争が激しくてイノベーションと品質改善よりも値引きが優勢のある状況では、インブランディング戦略は危険』

でした。

※詳細な内容は、最後の『５.内容』に記載しました。

　気づいたことは、

『まずは他社に対して差別化できるコア技樹が必要』　

です。

従って、自社のコア技術を明確化することから始めるべきです。

そして、さらなる課題は、

『自社のコア技術をどのように活用するのか』

となります。

 これから成長する市場において自社を競合の少ないカテゴリーにポジショニングする、つまり、自社にとって有利となるポジション（バリューチェーンや業界の観点から）へ移動できるように、自社のコア技術することです。

特にここ数年は、車業界向けを自社のメイン事業としてきた中小製造業が、他の業界（ヘルスケア、航空、宇宙など）へ参入を検討する話をよく聞きます。

車業界は先行きが見えにくい、というのが理由のようです。

先日、エアロマート名古屋2025が開催されまして、自分もブースにて説明対応にあたりましたが、商談にお見えになる中小製造業は、車業界から参入をされる企業が多いという印象を受けました。

今回は、『インブランディング／競争強度』について、TECH-TOSHIよりご紹介しました。

『インブランディング／競争強度』

競争が激しくてイノベーションと品質改善よりも値引きが優勢のある状況では、インブランディング戦略は危険である。

しかしながら、部材サプライヤーが、限られた数のサプライヤーと多数のOEMメーカーにとって競争が少ない市場環境で活動するならば、その環境はインブランディング戦略を実行するために、より適している可能性がある。

インブランディングが成功するための前提条件は、

①最終製品のために部材が差別化できる可能性があること。

②最終製品との関連での部材の複雑性が高く、かつ最終製品における機能の重要性が高いこと。

この２つの前提条件があれば、自社のインブランディングは当初から強いポジションを持つ。

多数のインブランドの戦略策定において、開始当初の強みの大部分は、市場が小さく、応用製品も少ないことにつけ込んだものであった。

顧客がさらに洗練され、製品特性についてさらなる知識を得たことこそが、インブランディング活動を究極的に促進するものである。

事例として、エンドユーザーに対して市場での認知度を高めることで、インテルはOEMメーカーに対する市場における力を増強し、市場において飛び抜けた地位を確立した。インテルは競争上の差別化のための可能性をつくり、競争者のための参入障壁を確立した。

また、自動車産業におけるサプライヤーは、完成品としての自動車の一部となるその他の部品を数多く提供しているにもかかわらず、それらの部材を最終顧客に見えるようにすることができていないことも多い。

さらに、業界におけるポジションが低いために、インブランディングを達成できないサプライヤーが多数存在している。

出所）フィリップ・コトラー 他(2014).『コトラーのイノベーション・ブランド戦略　- ものづくり企業のための要素技術の見える化』.株式会社　白桃書房