中小製造業の商品開発を伴走・支援　TECH-TOSHIです。 

今回は、東京理科大学　MOT（技術経営）における　経営戦略とマーケティングに関連する講義から、『製品ライフサイクル　成熟期』について、ご紹介します。　

内容は、

『成熟期の市場は、シェアの奪い合い』

でした。

成熟期の戦略上の焦点は、自社シェアの確保。

成熟期においては、新規需要の発生は期待しにくく、自社の売り上げを伸ばすためにはライバル企業のシェアを奪う必要が出てくる。

成熟期の戦略上の焦点は、自社シェアを奪われないよう自社製品に対するブランド・ロイヤリティを確立したうえで、他社から

シェアを奪うこととなる。

定石的マーケティング・ミックスは、リーダー、チャレンジャー、ニッチャー、フォロワーそれぞれの各社の競争ポジションごとに異なってくる。

VTRの事例では、１９９０年代の成長期を通じて、製品機能向上が志向されていた。

ビクターや松下電器産業（当時）・日立・シャープ・三菱など大手家電メーカーがVHSの高機能化に邁進していた一方で、

船井電機は、再生専用とし、積極的な海外生産によってコストを削減し、「低価格の再生専用機」というニッチ・セグメントの開拓に

成功した。

出所）網倉、新宅、『経営戦略入門』、P274-275

講義から気づいたことは、

『成熟期になるまでに大企業と競争しないポジションを確立しておく』　

です。

成熟期に入り売上の伸びが鈍化してくると、大企業が他社のシェアを奪い始めるため、その時点でシェア争いに巻き込まれないようなポジションを探しているようでは遅いのではないかということです。

以前勤務していた製造業においては、自社はどこのポジションを狙うのか、ほとんど考えたことはありませんでした。

BtoBのビジネスモデルにおける、顧客に製品を納めるだけだったからかもしれません。

一度だけ、ある製品においてバリューチェーンの観点から、コアの工程を設計工程と設定し、そこで技術の蓄積からの差別化を図るべく、開発時点からリソースを投入したことがありました。

　企業同士におけるシェア争いが収まるのを待つしかないと思われます。

　山田は、ニッチ戦略をとる企業が成長していくためには、２つの方法が考えられるとしています。

　①マルチ・ニッチ戦略：競争を避ける棲み分け市場を複数用意し、トータルな売上、シェア、利潤、名声を狙う方法。

　②チャレンジャーへの転換：ニッチ戦略によって利益を蓄積した後に、その経営資源を基に差別化戦略に移行し、

　　　　　　　　　　　　　　リーダー企業と戦っていく戦略。

出所）山田、『競争しない競争戦略』、日本経済新聞出版社

　しかしながら、成熟期においてリーダー企業と競争するのは賢明な戦略ではないと考えます。

課題としては、成熟期に入るまでに、大企業と競争しないポジションを築けるかどうか、そして、一つのニッチな商品だけでなく、複数のニッチ商品を保有できるかどうかです。

今回は、東京理科大学　MOTにおける　経営戦略とマーケティングに関連する講義から、『製品ライフサイクル　成熟期』について、TECH-TOSHIよりご紹介しました。